每一个行业都有其自身特有的行业属性和发展规律。中国的商业地产作为体现城市消费活力的主力载体，在改革浪潮的推动下，曾一度被推举到中国地产行业跨越振兴的风口浪尖。然而商业地产的独特概念作为进入我国本土不过十年的新晋名词，其发展之快，所涉之广，无疑不在时刻佐证着中国经济的崛起。在我国，任何一个行业，都有自己的发展方向。不同的发展时段所面临的行业问题也有所不同。以商业地产为例，从概念发起到实践先行，从快速扩充再到理性回归。每一次行业拐点的产生都将经过市场守恒规律的检验。我国的商业地产市场，前景固然乐观美好，但现状已然发展到需要市场自行调整的阶段。这其中，不仅有商业项目开发所需巨大资金的保障限制，同时也有区域内消费基数与市场供应的消化占比。以及零售市场，体制监管等因素的制约。因此加快专业管理公司的项目落地和实施行业发展保护机制以及平衡零售线上线下的不良竞争格局从而避免过度竞争的现象产生，才是现在当下行业需要正视的问题。“商业地产近些年的增量激增对整个商业地产管理行业的未来发展不会产生很大的波动。归其根本，主要是受到行业发展过程中的量化守恒规律的约束和影响。但需要注意的是在如此大的商业增量过后因项目无法落地而产生资源瓦解的问题，这不仅直接影响到项目开发商的自身发展，同时也会影响到城市功能布局的深度调整。因此，我们需要客观正视行业发展的自然规律，通过专业的行业公司来降低涉入风险，在开发过程中要全面加强政府、开发商、管理商、投资商四方合作，以确保项目按时落地，成功收益。"北京汉博商业管理股份有限公司高级副总裁李亚明先生强调。

      目前，中国的开发商极其依赖银行贷款、融资，这也是中国地产开发商一直热衷于短平快的住宅项目的根由所在，中国的银行开发贷款只适用于期限较短、回收快的项目。对于购物中心这类大型商业设施的开发，银行融资十分困难，因为这类项目投资太大，投资回报周期长。一般在5年以上，加上银行对这种新的形态不熟悉，通常对这类项目贷款极其谨慎。北京早期的几个著名购物中心的搁浅,最主要的原因就是开发资金不足。在没有其他融资渠道的情况下，只能依靠开发商的自有资金以及销售回笼来平衡现金流缺口，这就是为什么中国的许多购物中心项目都会涉及部分商业的销售。虽然目前部分银行己经开始进行商业物业经营贷款的试点，但规模还很小，很难解决大多数项目融资难的问题，尤其是开发阶段的融资问题。目前开发商最常用的融资方式是利用大型项目的住宅部分来回笼平衡资金，如万达等比较专业的商业地产开发商都在采取这样的策略。

      融资的问题虽然可以通过各种物业的配比来解决，但更困难的问题在于相关退出机制的建立。目前中国购物中心的开发没有很好的退出机制，关键在于这些购物中心项目涉及金额大，流动性差，依靠投行和房地产基金的整购只是杯水车薪，远远满足不了市场的需求预期。在国外， REITS、CMBS等证券化手段来解决这一问题已经成为商业地产资本证劵化的发展主流，例如美国、日本、新加坡、香港等比较发达的REITS市场。此类机制的催生不仅从根本上保证了商业地产开发的动力问题，同时也解决了商业地产开发的融资问题。当前，国内比较专业的商业地产开发商都在尝试着走这条路，比如凯德置地就是将国内的商业物业资产拿到新加坡去做REITS产品上市退出，而万达则是以CMBS的形式解决了部分融资问题。

建议:放开银行对商业项目的开发贷款，合理放开商业经营贷款，同时大力发展商业地产证券化业务，增加商业物业资产的流动性，为商业地产开发商提供一个崭新的融资和退出的平台。

      商业地产开发商不愿聘请第三方行业公司，追其根本，其实也有其可以理解的原因:市场上许多打着咨询、顾问等旗号的第三方公司根本就是滥竽充数。就开发过程而言，商业项目开发的前期重点在于前期的市场定位以及规划设计工作，尤其是市场定位工作，决定了整个项目开发的中期执行。而工程建设及招商则是商业项目减少开发成本，确保后期落地的基础和保障，也是后期项目开业后运营管理的基本优势。因此只有熟悉商业地产开发的所有过程并从实践中不断摸索和总结符合国内市场特征的商业管理公司，才能够为项目开发商提供具有实操效力的专业意见。

       (1)商业地产是一个实践性行业，能够为开发商提供顾问意见及管理意见的人必须有过实际操作经验，国内的购物中心发展迄今不过十年左右，真正的发展期是在2003年、2004年之后，短短的十年时间能培养出多少具有实际操作经验的商业地产人才呢?结合全国数以万计的商业咨询、顾问公司，就可以知道其中大多数的行业从业者几乎没有实操经验;

      (2)商业地产是一个综合性科学，商业地产涉及商业经营、房地产开发以及金融方面的知识，一个合格的商业地产从业者应该具备上述三方面的知识，而培养一个具备全面知识的商业地产职业经理人至少需要三至五年的时间，而中国大多数第三方顾问公司的生命期根本活不到三年。

      (3)很多开发商不重视前期研究与定位规划的工作，认为其环节无非就是跑跑调研，研究市场。因此出于节约成本和对前期定位规划嗤之以鼻等态度的影响。同时受到国内众多定位规划千篇一律，看似专业但极不专业的第三方公司的影响。导致低价选择定位规划以求概念思路借鉴的投机思路盛行。这也无疑给了众多第三方行业公司苟延残喘的机会。殊不知，我国因前期定位规划不切实际而求速开业不惜重金进行二次甚至多次研策的项目比比皆是。到头来，错过了最佳的客群培育期和品牌招商期，最终无力回天被迫歇业。试想，一篇价值几万的研策报告其连基本的市场调查、消费者调查的成本都满足不了，如何让第三方公司进行详细细致的落地执行？更不用说合理的利润了，在这样的市场环境下，因此，很多公司给出的报告几乎没有任何的实用意义。另外一个重要的环节在于设计公司，目前国内大多数设计公司并没有设计大体量购物中心的经验和能力，设计商业项目不同于设计住宅、写字楼项目，因此，设计师必须清浙了解商业的业态、功能以及这个业态对建筑的要求，即使了解这些要求、国内的设计单位对购物中心所强调的空间、立面、动线组织及设计、功能需求、铺面分割及大小组合等方面的经验也是不足的。

      至于开发过程中的招商代理公司，虽然也很重要，但毕竟是执行层面的事，即使出错仍有机会改正，国内的招商代理公司很多，但每个公司的资源重点不同，建议采用符合自身项目定位的公司进行合作。另外，后期的管理公司对项目的成熟、资产的保值增值至关重要，但很遗感，国内到目前为止专业的商业管理公司为数尚少。

建议:聘请有公知力和口碑，同时有多座成功实操且完美落地的经典项目的第三方商业管理公司，虽然要价较高，但物有所值.与动辄几十亿的投资额和项目落地风险的管控相比。专业的第三方管理公司所带给来的回报将远超于期间合作的投入。