轻资产是必然，但是轻资产如何才能真正“轻”起来？回答这些，就需要回答，传统重型轰炸机性质的房地产公司怎么转型轻资产，轻重如何结合，又怎么输出轻资产，怎么打造自身的“核心竞争力”？传统的服务类公司，是延续原来的传统业务，还是转型管理输出，是否具备优势的资源和专业的能力？那自身该如何衡量？

我们认为，要走轻资产之路，需要有“一个核心”和“两个战略”，即以营运为核心的竞争力打造，以商业模式与金融模式的两个创新战略塑造。

所谓“一个核心”，即营运能力是轻资产模式的核心竞争力。不能看作单单的营运管理，而是企业自身及商业项目两个层面，只有营运到位，在你的资源系统及专业技术平台之上，自身有系统及核心能力的掌控能力，才能称之为“轻资产公司”，就像苹果公司所建立的技术及分工服务平台，这才是典型的轻资产。如运营没做出来，结果可想而知。我们现在所谓的一些比如大多数的商业地产顾问公司，多数也就是轻公司，没有大规模的资金投入，靠技术和资源吃饭，而只有源源不断的以企业运营提供溢价效益的公司，才能称之为轻资产公司。第二个层面是项目营运，这个容易理解，就是良好的营运管理，有技术，有服务，有平台，有资源，为商业项目在营运管理的过程中提高其整体现金流水平和溢价能力，这才是真正的轻资产服务。

所谓“两个战略”，即商业模式与金融模式的创新是轻资产战略双翼。以强化企业和项目核心营运能力以提升资产效益价值的前提下，不断演化和创新商业模式与金融模式，多样多元的金融工具适应商业模式，是轻资产起飞的必备条件。REITs市场虽然在国内并没有打通，但是我们现在应该是有这种多样多元商业地产的融资以及退出工具，才能来使我们商业地产的轻资产适应不断演变的商业模式。我们看到轻资产就是在研发设计以及品牌运作，在附加值高的领域做的事情。现在市场上的一些模式，比如小股操盘、代建、万达代运营模式、地产基金、类REITS也好，包括西门、铁狮门这样的案例，其实轻资产提出的案例都是这些，它的核心内容应该是商业模式和金融模式的两方面创新。
 

我们现在所有做的轻资产项目，轻资产的实践，其实我们都是在做创新，在尝试，在突破，特别是在资本市场的突破这是最重要的。新加坡凯德在运营、物业改造服务这些方面完成的，提升它的运营价值之后才实现的这样一个轻资产的运营方向。我们目前很多招商公司、顾问公司，策划这个阶段做的是轻公司，本质意义上可能不是轻资产公司。怎么“轻”呢？从商业地产投资流程中可以看出，根据企业不同，选择流程节点跨度不同，轻的程度不同，这需要看企业想赚那部分钱，能赚那部分钱！

讲到这里，我想问诸位一个问题，我们龙头企业这些轻资产实践，无论是众筹、代建代管、商业信托、合作开发、代运营、REITs等这些模式，能模仿吗？我们认为，能用在自己身上才是硬道理。

因此，我们把走轻资产模式选择归结三个决策纬度：即业务体系重塑，价值链定位，资本资源整合。每个公司的情况不一样，决策的维度自然不同，也应得出不同的结果。

为此，我们认为，轻资产的认知可能有如下的策略模式供参照：

首先，需要系统评估自身资源及战略目标，选取核心业务能力及构成，进行自身模式设计；

第二，则是商业地产特定环节，做重点打造以达到杠杆效应，撬动轻资产的营运价值体系；

第三，是打破定势做跨界，借助并重整业务系统，寻找潜力合作并进行分工；

第四，充分嫁接互联网及互联网工具，创造创新思维；

第五，则是在大数据时代，整合利用大数据，提升营运效率及放大资源能力。

借此机会，跟大家汇报一下汉博商业在这方面的实践。围绕打造商业消费生态圈的目标，汉博商业采取商业空间管理和商业消费品牌管理双向服务模式，两端同时做服务，互相促进。品牌端需要有场所支撑，场所需要由品牌提供内容，两者互为载体，从而形成全产业链的综合服务模式。具体而言：

首先，我们拥有“之心城”、“漫乐城”、“ 美里天地”三大商业项目自持品牌产品线，即以产品线的专业营运能力来提升资产升值。

第二，以场所端和品牌端的耦合效应与多向关联服务为资源服务平台，一方面提升传统全链条服务水平，一方面打造赖以良性动员的创新环境，放大资源与信息共享。

第三，创新孵化为核心牵引力的商业全链条互动增效，打造大数据、营运管理与信息、金融孵化、精准推广及供应链匹配等商业生态服务，提升自身营运效率及增值。

基于上述三个方面，我们形成了汉博商业的生态体系。这其中，有商业消费服务技术平台、金融服务平台、B2B供应链平台，我们借此从传统轻公司转向了轻资产公司，从传统商业服务的供应商成为商业服务轻资产运营商。我们有实体商业的运营经验，加上我们对场所和品牌端的两个掌控，构成了我们轻资产的核心以及轻资产能够腾飞的“两翼”。欢迎诸位与我们共同探讨与合作。